기업가 기여자가 표현한 의견은 각자의 의견입니다.
만약 셜록 홈즈가 미스터리하게 생산성이 감소하는 사건을 맡게 된다면, 그의 손에는 복잡한 수수께끼가 생길 것입니다. 기업생산성연구소(i4cp)의 최근 보고서에 따르면, 미국의 근로자 생산량은 1947년 이후 최악의 감소세를 기록했으며, 2019년부터 2023년까지 노동 생산성 증가율은 역사적으로 낮은 1.1%를 기록했습니다.
이 현상은 미국에만 국한된 것이 아닙니다. 영국과 캐나다는 2013년 이후 가장 약한 연간 성장률을 보였고, 호주는 “사상 최대의 노동 생산성 하락”을 목격했습니다. 이러한 글로벌 생산성 곤경은 수많은 이론을 불러일으켰고, 가장 가능성이 높은 이론은 신뢰와 자율성을 훼손하는 하향식 강제 복귀 정책이 근로자의 생산성을 떨어뜨리고 있다는 것입니다.
관련 항목: 우리는 이제 의무적인 복직의 파괴적인 결과를 알아내고 있습니다 — 그리고 그것은 우리가 생각했던 것보다 더 나쁩니다.
사무실 반환 정책: 양의 탈을 쓴 늑대?
생산성 문제를 진정으로 파악하려면 표면 수준의 통계 너머를 들여다볼 필요가 있습니다. Microsoft가 직원들에게 자신의 생산성과 팀의 생산성에 대한 리더의 인식을 물었을 때 그 차이는 극명했습니다. 무려 87%의 직원이 직장에서 생산적이라고 답한 반면, 리더 중 단 12%만이 동일한 자신감을 공유했습니다. 이러한 오해의 틈은 우리가 복귀 정책을 시행하기 시작하면 더욱 커집니다.
지난번에 당신이 원하지 않는 일을 하도록 강요받았던 때를 기억하십니까? 아마도 당신은 분노와 신뢰 부족을 느꼈을 것입니다. 이것이 바로 강제 복직 정책에서 일어나고 있는 일입니다.
복귀 명령이 친절하게 접수되지 않았습니다. 우리는 수천 명의 Amazon 직원이 항의하여 직장을 그만두는 것을 보았고, Apple 직원은 회사의 주 3일 근무 정책에 반대하는 청원을 했으며, Farmers Group은 신임 CEO가 직원들에게 사무실에 출근하도록 요구한 후 광범위한 분노를 경험했습니다. 일주일에 3일. 그리고 근로자들이 고용 조건이 다시 쓰여지고 있다고 느낄 때, 신뢰는 밀물 때의 모래성보다 더 빨리 침식됩니다.
신뢰: 생산성의 보이지 않는 연료
생산성과 신뢰는 공생 관계를 공유합니다. 그들은 함께 번성하고 떨어져 시들어집니다. 이는 밀가루 없이 케이크를 굽는 것과 같습니다. 이 중요한 재료 없이는 맛있는 결과를 기대할 수 없습니다.
i4cp 보고서는 신뢰와 생산성 사이의 명확한 상관관계를 발견했습니다. 높은 성과를 내는 조직은 목표 달성의 “무엇”과 “어떻게”를 모두 우선시합니다. 이들 조직은 공감과 생산성이 상호 배타적이지 않다는 것을 이해하고 있습니다. 그들은 유연성을 제공하고 직원의 요구와 선호도를 고려함으로써 신뢰의 문화를 조성합니다.
i4cp의 Organizational Trust Index®에 따르면 조직에 대한 신뢰는 5가지 핵심 요소로 구성됩니다.
- 고위 리더는 직원을 신뢰합니다.
- 관리자는 팀원을 신뢰합니다.
- 관리자는 직속 부하 직원의 신뢰를 받습니다.
- 직원들은 팀원을 신뢰합니다.
- 고위 리더십 팀은 직원들의 신뢰를 받습니다.
이러한 요소는 손의 다섯 손가락과 같습니다. 각 손가락은 손이 효과적으로 기능하는 데 중요합니다. 그리고 그것은 단순한 이론이 아닙니다. 이 5가지 요소의 존재는 참여 조직의 팬데믹 시작 이후 생산성이 18% 증가한 것을 설명합니다.
건강한 문화를 만드는 신뢰의 힘
성과가 높은 조직과 성과가 낮은 조직을 비교할 때 흥미로운 추세가 나타납니다. 고성과 기업은 저성과 기업에 비해 5가지 신뢰 선언문에 강력하게 동의할 가능성이 3~11배 더 높습니다.
이와는 대조적으로 성과가 낮은 조직의 응답자 중 고위 리더가 직원을 신뢰한다는 데 강력히 동의한 응답자는 2%에 불과했으며, 직원이 고위 리더를 신뢰한다고 답한 응답자는 3%에 불과했습니다. 반면에, 고성과 조직에 속한 사람들은 이들 그룹 사이에 신뢰가 있다는 데 강력하게 동의할 가능성이 무려 11배 더 높았습니다.
신뢰가 생산성의 원동력이라면 신뢰 부족은 조직의 독성을 초래하는 오염물질입니다. i4cp 연구에 따르면 자신의 조직 문화가 해롭다고 설명하는 사람들은 해결해야 할 문제로 “고위 리더에 대한 신뢰 부족”을 언급할 가능성이 16배 더 높았습니다. 더욱이, 이들 응답자들은 “의견이나 우려 사항을 표현하기에 안전하지 않은 환경”을 조직의 주요 문제로 보고할 가능성이 10배 더 높았습니다.
반면에, 건강한 조직 문화는 강한 신뢰로 특징지어집니다. 자신의 조직이 매우 건전한 문화를 가지고 있다고 생각하는 사람들은 모범을 보이고, 직원 결과에 대해 책임을 지며, 정기적으로 가치를 전달하고, 잘못된 행동을 즉시 해결하는 리더가 있다고 보고했습니다.
그래서 벽에 적힌 글은 분명합니다. 신뢰는 생산성 비결의 비결입니다. 직원의 필요와 선호도를 신중하게 고려하지 않고 업무 복귀 명령을 부과하면 이러한 신뢰가 약화됩니다. 핵심은 유연성을 유지하고 신뢰의 문화를 조성하며 자연스럽게 생산성이 향상되도록 하는 데 있습니다. 결국, 신뢰는 있으면 좋은 것이 아닙니다. 그것은 필수품입니다.
자율성: 생산성을 위한 보이지 않는 촉매제
신뢰가 생산성의 원동력이라면 자율성은 촉매제입니다. 이는 프로세스 속도를 높이고 창의성을 촉발하며 혁신을 촉진합니다.
i4cp 보고서에 따르면 생산성이 가장 높은 기업은 개인과 팀에 최고 수준의 자율성을 제공합니다. 이러한 자율성은 신뢰와 밀접하게 연관되어 있으며, 함께 생산성의 상당 부분을 차지합니다. 특히 개인과 팀의 자율성은 생산성 변동성의 15%를 설명합니다.
회사가 사무실 복귀를 명령하면 자신도 모르게 직원의 자율성이 약화되고 결과적으로 신뢰가 약화될 수 있습니다. 이는 마치 무성한 정원에 천천히 작용하는 독을 의도치 않게 추가하는 것과 같습니다. 자율성과 신뢰라는 두 가지 요소는 혁신과 생산성에 매우 중요합니다. 이를 훼손함으로써 조직은 본질적으로 자체 발전을 방해하고 있습니다.
가장 혁신적인 기업은 이를 잘 이해하고 있습니다. 유연성과 자율성을 제공하여 팀과 개인이 자신의 역할에 적합한 작업 모델을 결정할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 마스터 셰프에게 재료, 기술, 레시피를 자유롭게 실험할 수 있는 기회를 제공하는 것과 유사합니다.
그러나 모든 조직이 자율성의 중요성을 인식한 것은 아닙니다. i4cp 보고서는 높은 성과를 내는 회사와 낮은 성과를 내는 회사 사이의 극명한 대조를 보여줍니다. 성과가 높은 조직은 개인(77%)과 팀(82%)에게 높은 수준의 자율성을 제공할 가능성이 더 높습니다. 반면, 성과가 낮은 기업은 개인에게 높은 수준의 자율성을 제공하는 기업이 58%, 팀에 62%로 상당히 뒤처져 있습니다.
당연히 직원들의 동의를 얻지 못하는 하향식 강제 복귀 정책은 개인과 팀 모두의 자율성을 약화시킵니다. 그리고 이는 생산성에 해를 끼칩니다.
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업무의 미래: 자율성, 신뢰, 유연성
메시지는 분명합니다. 생산성을 높이려면 직장에 대한 접근 방식을 재고해야 합니다. 자율성, 신뢰, 유연성이 이러한 변화의 최전선에 있어야 합니다.
생산성의 갈림길에 서 있는 지금, 우리가 나아갈 방향을 다시 생각해 볼 때입니다. 강제 복직 전략은 둥근 구멍에 네모난 못을 맞추려는 것과 같습니다. 이는 어려울 뿐만 아니라 해를 끼치기도 합니다. 우리는 운전석에 대한 신뢰를 다시 회복하고 직원들에게 작업 환경을 선택할 수 있는 유연성을 제공해야 합니다. 이것이 제가 고객에게 사무실 복귀 정책을 파악하는 데 도움을 줄 때 말하는 내용입니다. 직원의 동의를 얻어 신뢰를 쌓고 사무실 내 근무 시간을 결정할 때 팀 의사 결정에 자율성을 제공해야 합니다. 자율성을 촉진합니다.
미래의 일이 과거로의 회귀가 되어서는 안 됩니다. 이는 팬데믹 기간 동안 배운 교훈을 수용하고 이를 활용하여 생산성을 방해하지 않고 촉진하는 업무 문화를 조성하는 도약이어야 합니다. 강제 복귀 정책은 간단한 해결책처럼 보일 수 있지만 생산성을 높이는 요소 자체를 손상시킬 위험이 있습니다.
