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기업가 기여자가 표현한 의견은 각자의 의견입니다.
젊은 컴퓨터 개발자로서 저는 CEO는커녕 관리자가 되겠다는 꿈도 가져본 적이 없습니다.
내가 약 30년 전 경력을 시작했을 때, 내 분야의 모든 사람들은 기업의 사다리를 오르는 소위 IBM 모델을 따르는 것처럼 보였습니다. 몇 년 동안 초보 수준에서 시작하여 한 단계 더 고위 관리직에 도달합니다. 역할. 그것은 나를 위한 것이 아니었습니다.
운 좋게도 저는 이중 경력 경로 창출의 필요성을 이해하는 진보적인 회사에서 일했습니다. 개인 기여자로 남을 수도 있고 때로는 기술 프로젝트를 주도할 수도 있고 관리자가 될 수도 있습니다. 나는 최고 경영진 외에는 갈 곳이 없을 때까지 내 분야를 뛰어넘는 기술 트랙을 선택했습니다. 이제 여기에 오니 큰 문제가 보입니다.
평범한 사람은 더 이상 관리자가 되는 데 관심이 없습니다.
우리 회사는 최근 미국 전역에서 아직 관리직에 있지 않은 정규직 직원 1,000명을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 현재 회사에서 인사 관리자가 되는 데 관심이 있다고 답한 응답자는 38%에 불과했습니다. 이 문제는 산업과 국경을 넘나들고 있습니다. 우리는 일선 관리직을 채우기 위해 고군분투하는 모든 업무 분야의 고객을 보고 있습니다.
기업은 이러한 격차를 메우기 위해 적응해야 하며, 그 위험은 이보다 더 커질 수 없다는 것이 분명해지고 있습니다. Jenga 타워를 상상해보세요. 꼭대기가 무너지기 전에 가운데에서 제거할 수 있는 블록이 너무 많습니다.
관련 항목: 어떤 사람들은 관리자가 되기에 적합하지 않습니다. 그래도 괜찮습니다. 대신 할 수 있는 일은 다음과 같습니다.
관리 역할이 덜 매력적으로 변한 이유
타이틀 매니저가 명성, 존경, 어쩌면 감탄까지 의미했던 때가 있었습니다. 리더가 될 수 있는 기회이자 정상에 오르는 길이었습니다. 그러나 그 역학은 수십 년 동안 변화해 왔으며 이제는 시대에 뒤떨어진 느낌을 받을 수 있습니다.
이러한 관리 반발은 여러 곳에 뿌리를 두고 있습니다. 우선, 리더십에 대한 신뢰가 급격히 약화되었습니다. 직원 중 21%만이 회사의 리더십을 신뢰한다는 데 강력하게 동의했으며, 팬데믹 이후 그 숫자는 감소하고 있습니다.
동시에 “개인 기여자”는 많은 분야, 특히 기술 커뮤니티에서 지위가 높아지는 것을 누렸습니다. 예를 들어, 재능 있는 개발자는 사람을 관리하지 않고도 회사의 순위로 올라갈 수 있습니다. 궁극적으로 그들의 급여와 특전은 경영진과 관련된 문제를 해결하기 위해 씨름하지 않고도 결국 고위 인사 리더와 비슷해질 수 있습니다.
한편, 관리자에 대한 압력은 점점 커지고 있습니다. 최근 수십 년간 HR 책임이 늘어나면서 결과와 최종 가치를 제공하는 데 있어 익숙한 과제가 더욱 많아졌습니다. 많은 경우 경영진의 스트레스와 시간 투자가 추가적인 이점보다 더 큽니다.
실제로, 이 설문조사에서 얻은 모든 통찰 중 한 가지가 다른 어떤 것보다 나에게 가장 눈에 띄었습니다. 사람들은 관리 책임을 일과 삶의 균형을 위한 출발점이 아닌 것으로 보고 있습니다. 우리가 조사한 사람들 중 40%는 관리자가 되면서 가장 큰 걱정거리는 스트레스, 압박감, 근무 시간 증가라고 답했습니다. 사람들에게 가장 큰 야망이 무엇인지 물었을 때, 67%는 친구 및 가족과 더 많은 시간을 보낸다고 답했고, 64%는 육체적으로나 정신적으로 더 많은 시간을 보낸다고 답했습니다. 가장 낮은 우선순위는 최고 경영진이 되는 것(4%)과 인력 관리자가 되는 것(9%)이었습니다.
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‘빠진 중간’을 채우는 방법
이러한 관리 공백은 최악의 시기에 발생할 수 없습니다. 기업이 AI로 인한 혼란, 자동화 증가, 경직된 노동 시장으로 인해 어려움을 겪고 있는 가운데 그 어느 때보다 명확한 리더십이 필요하지만 이를 찾기가 점점 어려워지고 있습니다.
그렇다면 기업은 어떻게 “누락된 중간”을 채우고 경영진을 다시 열망하게 만들 수 있습니까?
한 가지 중요한 단계는 관리자의 의미를 재정의하는 것입니다. 부분적으로 이는 역할을 재개념화하는 것과 관련이 있습니다. 예를 들어, 기술 산업에서는 개인으로서 지속적으로 기여하는 동시에 신뢰할 수 있는 동료로 구성된 소규모 팀을 이끄는 직원인 “플레이어 코치”를 대중화했습니다. 이러한 균형을 맞추는 것이 어려울 수 있지만, 긍정적인 면은 해당 분야에 대한 지속적인 참여와 새로운 관리 기술의 성장입니다.
동시에 기업들은 경영 가치를 높이는 새로운 방법을 찾고 있습니다. McKinsey가 중간 관리자에게 무엇을 더 원하는지 물었을 때 분명한 대답은 보너스였습니다. 경쟁이 치열한 시장에서 많은 회사는 파이프라인에 인재를 유치하기 위해 계약 보너스를 제공하고 있습니다. 2021년 설문조사에 따르면 채용 관리자의 43%가 더 많은 유급 휴가를 제공하고 있으며 40%는 인재 확보 전쟁에서 승리하기 위해 더 나은 직위를 제공하고 있었습니다. 그러나 특전이 전부는 아닙니다. 중간 관리자들은 또한 더 많은 자율성과 더 많은 책임을 보상받고 싶다고 말했습니다.
마찬가지로 중요한 단계는 관리자가 더 나은 기술을 통해 증가된 책임을 처리하도록 지원하여 수고와 힘든 작업을 줄이면서 통제 범위를 확장할 수 있도록 하는 것입니다. 인상을 전달하는 데 도전해 보세요. 전통적으로 이 프로세스에서는 관리자가 모든 직원을 수동으로 평가하고 각 직원에 대한 수치와 근거를 제시해야 했습니다. 그러나 새로운 도구는 추측과 서류 작업을 대신해 줍니다. 우리는 스마트 보상 도구를 사용하여 성과 지표를 평가하고 동료 및 업계 표준과 비교하여 개인이 받는 급여에 대한 명확한 그림을 만듭니다. 이는 편견의 위험을 제거할 뿐만 아니라 시간도 단축합니다. 목표 설정 및 기술 매핑을 위한 유사한 도구가 있어 정기적인 성과 검토의 부담을 줄이는 동시에 보다 의미 있게 만듭니다.
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이러한 모든 노력의 이면에는 사람 데이터를 수집하고 공유하는 기술의 발전이 있습니다. 일선 관리자에게 팀에 대한 통찰력을 더 잘 제공할수록 올바른 결정을 더 빨리 내릴 수 있습니다.
관리자 수가 적은 세상에서 이러한 단계는 기업이 생산성을 유지하고 스트레스를 줄이며 직원의 시간을 절약하면서 통제 범위를 늘릴 수 있음을 의미합니다. 결국 현 관리자를 유지하기 위한 것이 아니라 새로운 관리자를 채용하기 위한 것입니다. 딜로이트는 관리자의 73%가 자신이 직원을 위한 웰빙의 모델이 되어야 한다고 답했지만 직원 중 35%만이 관리자에게서 이를 볼 수 있다는 사실을 발견했습니다. 우리가 직원들에게 업무를 효과적이고 행복하게 수행할 수 있는 시간과 자원을 제공할 때까지 사람들은 계속해서 승진에 대한 의구심을 갖게 될 것입니다. Jenga 타워는 무너지지 않더라도 계속 흔들릴 것입니다.
