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IBM이 2021년 11월 4일 Kyndryl의 분사를 완료했을 때 카운트다운 시계가 움직이기 시작했습니다.
초기 관리형 서비스 인프라 회사는 과도기 서비스 계약에 따라 IT 스택을 레거시 기술 거대 기업에서 분리하지 않으면 상용 가격의 적용을 받는 데 2년의 시간이 주어졌습니다.
IBM의 Kyndryl을 풀어내려는 과제가 진행되면서 CIO Michael Bradshaw는 압박감을 느꼈습니다.
Bradshaw는 CIO Dive에 “IBM이 수행한 분할의 면세 특성이 계약에 제약을 가한 것입니다.”라고 말했습니다. “만약 우리가 지나간 요소가 있다면 [transition service agreement]연장할 수도 있었지만 경제성 측면에서 우리가 원했던 것은 아니었을 것입니다.”
추진에 대한 더 깊은 동기도있었습니다. NBC Universal, Lockheed Martin, IBM 등 레거시 브랜드에서 폭넓은 경험을 갖고 있는 Bradshaw는 “우리에게 이는 정말 실존적인 도전이었습니다.”라고 말했습니다. “목적에 맞는 시스템과 기능을 통해 이 비즈니스를 발전시키고 필요한 수준으로 발전시키려면 IBM 시스템에서 벗어나야 합니다.”
대부분의 CIO는 수년간 축적된 기술 부채, 사일로화된 데이터 및 노후화된 온프레미스 시스템에서 벗어나 기존 스택을 해체하고 새로 시작할 수 있는 기회에 뛰어들 것입니다. 하지만 기초적인 재구축은 쉽지 않습니다.
Bradshaw는 “중요하지만 사업 운영에 있어 주변적인 판매 시스템을 포함하여 그들이 Kyndryl에 제공하기로 결정한 것을 물려받았습니다.”라고 말했습니다. 그들이 복제하지 않은 것은 기본적으로 모든 회사의 심장과 폐, 즉 금융 시스템과 ERP 기능이었습니다.”
시간이 흘러감에 따라 Bradshaw 팀은 마감일인 11월 4일을 이틀 앞두고 최종 전환을 시작했습니다.
간단하게 유지하기
디지털 혁신은 프로세스 간소화, 운영 마찰 감소, 핵심 시스템 합리화를 추구합니다. 그러나 동급 최고의 도구와 기능을 기존 스택에 집어넣으려는 충동은 조직을 잘못된 길로 인도하여 SaaS 및 클라우드 배포의 단절된 확산을 초래할 수 있습니다.
Kyndryl이 기술에 대한 소유권을 갖게 되면서 Bradshaw는 단순화를 우선시했습니다. Azure로 마이그레이션된 워크로드. ERP의 모든 것이 SAP에 적용되었습니다. 인력 문제와 관련된 경우 Workday가 솔루션이었습니다.
Kyndryl CIO 마이클 브래드쇼.
Kyndryl이 부여한 권한
Bradshaw는 “IBM 클라우드에 있던 몇 가지 항목을 시간이 지나면서 전환할 예정입니다.”라고 말했습니다. “그리고 Azure 외부에서 어떤 것을 사용할 경우 어떤 하이퍼스케일러를 사용할지 비즈니스에 근거한 결정을 내릴 것입니다.”
Bradshaw에 따르면 그 과정에서 Kyndryl은 100개 이상의 금융 시스템을 하나의 플랫폼으로 통합하고 1,500개 이상의 활성 앱을 단 몇 백 개로 줄였습니다.
Bradshaw는 “전 세계 50개 이상의 데이터 센터에 수백 개의 데이터 구조가 고립된 1,800개 이상의 애플리케이션을 보유하고 있었습니다.”라고 말했습니다. “우리는 클라우드에 모든 것을 갖춘 제로 데이터 센터를 만들 것입니다.”
Kyndryl의 인프라 현대화는 다양한 기능에 영향을 미쳤습니다.
Bradshaw는 “다른 시스템에서 데이터를 추적하는 사람이 없으면 작업의 성격이 달라집니다.”라고 말했습니다. “이를 통해 우리는 통찰력에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 되었으며 이는 금융에만 국한된 것이 아닙니다. HR 공간에서도 마찬가지입니다. 조달에서도 마찬가지입니다. 현금화 주문에서도 마찬가지입니다.”
프로세스 개선으로 비즈니스 성과가 향상되었습니다.
회사는 6월 30일까지 3개월 동안 순손실을 1억 4,100만 달러로 줄이면서 상반기에 수익성을 향해 조금씩 나아갔습니다.
Martin Schroeter 회장 겸 CEO는 지난 8월 Kyndryl의 2024년 1분기 실적 발표에서 “연간 손실은 이제 끝났습니다”라고 말했습니다. “우리는 올해는 물론 앞으로도 매년 돈을 벌 것으로 기대합니다.”
회사는 디지털 혁신을 통해 생산성과 효율성 향상을 통해 판매, 일반 및 관리 지출을 2억 달러 이상, 연간 3억 달러까지 줄일 수 있을 것으로 기대합니다.
문화를 변화시키다
기업 현대화에서 기술은 전투의 절반에 불과합니다. 혁신 투자의 이점을 최대한 활용하려면 문화도 변화해야 합니다.
Bradshaw는 “조직 변화 관리는 항상 모든 혁신에서 가장 어려운 부분입니다.”라고 말했습니다.
“저에게 매력 중 하나는 사이버 보안 관점에서 NBC Universal에서 했던 일 중 일부를 복제할 수 있다는 것이었습니다. 이는 Lockheed Martin에서의 경험과 그곳에서 제가 접한 내용의 파생물이었습니다. 기본적으로는 항공우주 기반 사이버 보안을 미디어로, 그리고 관리 서비스 공간으로 확대합니다.” 브래드쇼가 말했다.
Bradshaw의 초기 과제인 C-suite 승인 확보는 분사의 부산물로서 Kyndryl에서 빠르게 이루어졌다고 그는 말했습니다. 경영진은 Kyndryl을 IBM 사업부로 운영하는 데 만족하지 않았습니다.
“우리는 [transition service agreement] 집결하기 위해”라고 Bradshaw가 말했습니다. “하지만 우리는 IT에 대한 계획을 세워야 했고, 고위 경영진의 조율도 필요했습니다. 우리는 접근 방식에 대해 논의했고 모두가 이에 동의했습니다.”
Bradshaw에 따르면, 완벽함이 발전의 적이 되지 않도록 하려는 결심과 마찬가지로 부서 간 의견 및 지원이 전략의 핵심이었습니다.
Bradshaw는 “기능적 리더는 현재 무엇이 적절한지에 대한 결정을 내린 사람들입니다.”라고 말했습니다. “플랫폼에 들어가서 그 플랫폼에서 생활하는 것은 매우 중요합니다. 기존의 대부분의 회사와는 다른 운영 방식입니다. 여기에서도 그들은 다양한 애플리케이션과 맞춤화가 가능한 생태계에 익숙했습니다.”
목표는 기술과 문화를 바꾸고, 문제점을 파악하고, 반복하고 개선하는 것이었고 앞으로도 그럴 것이라고 그는 말했습니다.
Bradshaw는 “완벽함을 목표로 한다면 그것은 놀라운 일입니다”라고 말했습니다.
